어느 기업에서나 불황이 닥치면 맨 먼저 손을 대는 것이 경비를 줄이는 일이고 그 중에서도 교제비, 교통비 그리고 교육비가 제일먼저 삭감의 대상이 되기 마련이다.
그러나 오래된 장수기업이나 강소기업들은 위기를 먹고 성장해왔듯이, 불황기야말로 회사를 변화시켜 경쟁사와 차별화하는 기회로 삼아야하며 어렵다고 해서 그나마 데리고 있던 우수한 인재들을 놓치고 나면 결국 회사는 다시는 회복할 수 없는 치명적 손실을 입을지도 모를 일이다.
이럴 때일수록 셈본을 잘 해야 한다. 즉 산수는 빼기만 있는 게 아니라 덧셈도 있고 나누기도 있고 곱셈도 있다.
우선은 조직원들에게 제일 먼저 뺄셈보다는 곱셈을 제일 먼저 시작해야한다.
여기서 곱셈이란 앞에 있는 숫자에 곱셈은 0를 곱하면 0이지만 2를 곱하면 두배, 3을 곱하면 세배의 효과를 가져 오는 것을 의미한다.
즉 위기의식이나 의지를 가지고 어려움에 도전하는 개인과 조직의 의식과 분위기 같은 것을 말한다.
도요타가 지난해 100년 기업 GM을 누르고 세계 최고의 기업으로 성장한 것도 이러한 위기위식이 전 종업원에게 스며들어 있기 때문에 가능했고, 요즘 삼성전자의 위기극복을 위한 발빠른 조치들을 보면 금방 알 수 있다.
이러한 위기관리를 통해 리더십으로 조직원들이 한 방향으로 뭉치는 것이 위기를 극복하는 가장 중요한 개인과 조직의 필요역량이다
이러한 위기의식이 공유되고 분위기가 조장된 뒤에 경비절감, 재고삭감, 원가 절감, 그리고 인원 조정 같은 구조조정이라는 뺄셈을 해야만 모든 조치들이 순조롭고 조직에 큰 분란을 일으키지 않고 신속하게 진행될 수 있다고 생각한다.
다음은 나누기 셈을 잘해야 한다. 나누기 셈은 연봉이나 인센티브 같은 보상의 문제가 가장 핵심이 되는데 이럴 때 보상의 수준을 조절하는 절호의 기회가 될 수 있다.
이미 발 빠른 기업들은 이 분야에 조치를 한 회사가 많다.
회사에 따라서는 행정부서 인원의 현장배치나, 부서간 이동 같은 조치도 필요하고, 더구나 급여를 조절해 일자리를 늘리거나, 고용을 안정하기위한 Job sharing 같은 방식도 긴 안목에서 보면 바람직한 방법 중 하나가 될 수 있다.
마지막으로 덧셈을 같이해야만 한다. 장수기업들의 비결을 보면 기업은 불황 시 호황을 대비하고 호황기에는 불황을 대비했다고 한다. 결국 회사는 사람이 전부요, 어려워질수록 우수한 인재들의 창의력과 도전정신이 더욱 필요한 게 사실이다.
일본에서 ‘경영의 신이자, 불황극복의 신’으로 불리는 마쓰시다 고노쓰께는 불황기에 오히려 우수한 사람을 데려오는 기회로 삼아야하고 이때 임직원들에게 교육을 강화해야만 새로운 기회가 왔을 때 확실하게 남보다 앞서 나갈 수 있다는 것을 가르쳤다.
이럴 때 일수록 고객에 대한 서비스를 강화하고 이를 위한 현장교육을 통해 고객과의 관계를 더욱 긴밀하게 하는 등의 노력을 해야만 기존의 고객으로부터 확실하게 인정을 받고 이탈이 없게 될 것이기 때문이다.
뉴욕발 금융 위기가 실물경제에 쓰나미로 몰려오면서 우리기업들도 누구나 예외 없이 큰 어려움을 겪고 있지만 그러나 불황이야말로 확실하게 남과 차별화시켜 나갈 수 있는 절호의 기회로 삼고 무조건 줄이고 잘라내기만 해서는 개인이든 회사나 국가 전체로 보면 미래가 없게 될 것이다.
지금이야말로 “보통의 경영자나 관리자들은 잘 나갈 때는 거울을 들여다보고 자기도취에 빠지고 불황일 때는 먼 산을 보고 남의 탓을 하지만, 유능한 경영자는 그 반대다”라는 말을 명심해야 할 때가 아닌가 한다.
가재산
(주)조인스HR 대표
중소기업뉴스
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