기업 구성원들의 욕구가 다양해지고 기업 경쟁이 가속화됨에 따라 중소기업들은 이제 자신들이 보유한 인적자원의 역량을 키운 후에 구체적인 문제 해결에 있어서는 그들의 순발력에 의존하는 방식으로 전환해야 한다.
이들의 상위 욕구를 만족시키고 능력을 개발해 자발적으로 회사에 몰입할 수 있는 방향으로 관리하는 이러한 접근은 ‘몰입형 관리방식’(commitment-oriented management)으로 일컬어진다.
예를 들어, 몰입형 관리방식에서는 종업원들에게 고용안정을 보장해 회사는 종업원의 경력에 대해 몰입하는 정책을 구사하고 종업원들은 자신의 미래 경력 구도에 대한 불확실성이 감소함에 따라 몸 담고 있는 조직에 보다 몰입하게 되는 것이다.
또한 내부 승진 제도를 활용함으로써 회사와 종업원의 경력 구도상 상호 이해관계를 일치시키는 효과도 추구한다. 회사가 종업원에게 몰입하는 이러한 관리방식은 가시적인 성과 및 단기적인 계약에 입각했던 전통적인 미국적 관리방식에서 크게 일탈한 것으로 평가될 수 있다.
최근 미국 高성과 기업들의 몰입형 관리방식에 관한 연구들은 이들이 활용하고 있는 관리방식들이 기업성과 향상에 지대한 공헌을 하며 또한 보편적으로 활용될 수 있다고 분석하고 있다.
또 이러한 관리방식들은 아주 새로운 방식은 경영자들이 관행에 얽매이거나 간과하게 되면 막대한 손실을 야기시킨다고 지적한다. 스탠포드 경영대학의 페퍼(Pfeffer) 교수는 高성과 작업집단들의 관리방식들을 다음 7가지 특징으로 설명하고 있다.
첫째, 고용보장이다. 高성과 작업집단을 가진 기업들은 다운사이징을 기업의 비용을 줄이기 위한 시도로 받아들이지 않는다. 종업원들에게 부여되는 임금은 회사에 고정적인 비용이라는 시각에서 탈피해 생산성이 고려돼야 한다. 즉 경영자들의 관리 여하에 따라 생산성이 배가된다면 종업원들에게 지불하는 임금은 비용이 아니라 합리적인 투자인 것이다.
임금은 비용이 아닌 ‘투자’
둘째, 신중한 선발관리이다. 사람을 경쟁력의 원천으로 삼는다는 것은 적절한 인재를 선발해야 함을 의미한다. 적절한 인재의 선발은 측정도구의 정교함과 더불어 광범위한 지원자 풀을 확보함과 동시에 다양한 측면의 기준을 활용해 다단계로 선발하는 것을 의미한다. 그리고 선발 자료와 회사에 근무한 후에 보여 주는 성과자료를 비교 분석해 선발 절차의 타당성과 신뢰성을 끊임없이 개선해 나가는 노력이 필요하다.
셋째, 자율적 관리팀과 의사결정의 분권화이다. 팀제는 이제 다변화하는 조직에 있어서 신축적인 대응과 성과를 향상시키는 필수적인 요소로 받아들여지고 있다. 팀제는 팀 구성원들간 업무의 상호 의존성을 증가시켜 한 사람의 결근이 곧 바로 다른 작업동료들의 업무에 부과됨으로 인해 팀원들 간에 무단결근을 하지 못하도록 하는 동료 압력으로 작용할 뿐 아니라 사원들에게 회사 운영과 성공에 일정한 책임감을 부여한다.
인적자원은 경쟁력의 원천
넷째, 조직성과에 연계된 높은 보상지급이다. 성과와 관련된 보상체계는 종업원들에게 더욱 열심히 일을 하도록 하는 동기부여 효과를 갖고 있다. 高성과 작업집단의 경우는 성과에 따르는 보상효과 자체를 부인하지는 않으나 지나치게 개인의 성과를 강조하는 경우 나타나는 폐단을 심각하게 우려하고 있다. 따라서 개인 성과위주보다는 집단 성과급제, 이윤 분배제도, 종업원 지주제도 등 회사의 전체적인 성과와 연계시킬 것을 주장하고 있다.
다섯째, 교육훈련이다. 교육훈련의 효과는 그 효과가 단기적으로 가시화되지 않는다는 점에서 그 중요성이 간과될 수 있으나 교육에 대한 투자는 高성과 작업집단들이 일관적으로 보여 온 전략이다.
여섯째, 구성원들간의 신분 격차 감소이다. 高성과를 올리기 위한 관리방식은 기본적으로 모든 구성원이 하나의 팀을 이룬다는 데에서 시작된다. 따라서 지시 감독하는 자와 받는 자간의 상징적이거나 실질적인 격차는 그러한 팀에 저해가 될 것이다. 高성과 작업집단으로 회자되는 기업들의 경우에는 모든 사람들이 같은 색깔의 작업복을 입거나 같은 장소에 주차하고 식사를 함으로써 그러한 격차를 줄이려고 노력한다.
끝으로 전사적인 정보 공유이다. 조직의 운영에 중요한 정보를 공유한다는 것은 조직과 구성원들 간에 신뢰가 존재한다는 점을 의미한다. 회사는 주요 정보를 종업원들과 공유함으로써 그러한 신뢰를 구축할 뿐 아니라 종업원들이 실제 작업을 성공적으로 수행하는 데에 도움이 되는 정보를 제공하게 돼 조직 성과 향상에 도움을 얻을 수 있다.
경쟁원천으로서의 인적자원은 다른 부분에 비해 지금까지 간과돼 왔다. 이는 우리 나라 기업에 있어서 조직 구성원들은 상급자가 지시하는 바를 수행하면 된다는 생각, 또는 종업원들은 자신을 고용하고 월급을 지불해 주는 조직에 대한 의무로 충성스럽게 일해야 한다는 통제적인 시각이 지배했기 때문이다.
이제 국내 중소기업들도 지금까지의 통제형 시스템에서 벗어나 인력관리에 있어서 대대적인 전환점을 모색해야 할 때이다.
이명호(한국외국어대학교 세계경영대학원장)